Hotel do conjunto de concorrentes: como definir o conjunto de concorrentes 🏨

Hotel do conjunto de concorrentes: como definir o seu conjunto de concorrentes para tomar melhores decisões

Um comp set (conjunto concorrencial) é o grupo de hotéis comparáveis que utiliza como referência para compreender o seu mercado e tomar decisões em matéria de receitas: preços, distribuição e posicionamento. Num pequeno hotel, o seu valor não está em “olhar para os preços só por olhar”, mas em transformar a concorrência num quadro prático: saber se está fora do mercado em datas-chave, se as suas condições o estão a penalizar ou se um evento está a alterar a procura.

Hotéis com conjunto de preços

A ideia central é importante: um conjunto de comps não é uma lista para copiar tarifas. É uma ferramenta para comparar comparações, compreender os diferenciais e decidir de uma forma coerente com a sua proposta de valor (localização funcional, qualidade percebida, políticas, regime, extras). Se for mal construído, conduz a guerras de preços ou a falsas conclusões; se for bem construído, fornece contexto e reduz as decisões “cegas”.

Para que serve um conjunto de componentes (e que decisões melhora)?

Um conjunto útil de componentes melhora as decisões específicas em matéria de receitas, especialmente quando não se dispõe de uma grande equipa ou de ferramentas avançadas. Por exemplo:

  • Ajustar as taxas por dataDetetar se está claramente acima ou abaixo do mercado num determinado fim de semana.
  • Identificação de oportunidadesdatas em que o mercado sobe e você não (ou vice-versa) e é conveniente rever preços, restrições ou canais.
  • Validar restriçõesver se o mercado aplica estadias mínimas, encerramentos ou CTA/CTD em pontes/eventos.
  • Analisar a paridade e a coerênciaCompare a Web com as OTAs e perceba se o diferencial resulta do preço ou das condições.
  • Avaliação dos diferenciaisPequeno-almoço incluído, políticas de cancelamento, extras, flexibilidade e o seu impacto na conversão.
  • Posicionamento: manter uma lógica de preços coerente entre dias de semana e fins-de-semana e por tipologia.

O objetivo é responder melhor a “o que está a acontecer no mercado” antes de decidir “o que devo fazer”.

Que perguntas devem ajudá-lo a responder em cada semana

  • Sou caro ou barato para este fim de semana, comparando condições equivalentes?
  • Se tenho disponibilidade, porque é que a minha conversão cai: preço, condições ou valor percebido?
  • O que é que o mercado está a fazer em resposta a um acontecimento local (aumentos, restrições, alterações de políticas)?
  • A minha política de cancelamento (ou o meu tipo de tarifa) está a penalizar-me em relação ao conjunto de compensações?
  • As minhas diferenças de preços são explicadas pela reputação, pelo regime ou pela localização, ou são incoerentes?

Se o seu conjunto de componentes não ajuda a responder a estas questões, é porque está frequentemente mal definido ou desatualizado.

Antes de escolher hotéis: defina o seu “hotel comparável”.”

O erro típico é começar com “quais os hotéis que lhe parecem familiares”. É mais eficaz começar por definir o “hotel comparável”: o seu próprio produto em termos que lhe permitam filtrar os candidatos.

Definir, de forma sucinta, estes pontos:

  • Tipo de cliente-alvo: empresa, lazer, misto, grupos, etc.
  • Proposta de valorO que o distingue (localização, experiência, serviço, design, tranquilidade, etc.).
  • Categoria realqualidade percebida e nível de serviço, não apenas estrelas.
  • Local de instalação: tempo real para pontos-chave (não apenas “vizinhança”).
  • Regime e ofertaapenas alojamento vs. pequeno-almoço incluído, estacionamento, receção 24 horas, etc.
  • Dimensão e funcionamentonúmero de quartos e capacidade operacional.
  • Políticasflexibilidade, não reembolsável, depósitos, não comparência.

Desta forma, evita-se um conjunto irrealista de comparações que o leva a comparar com hotéis que não estão a competir pelo mesmo cliente.

Critérios mínimos de comparabilidade (nos pequenos hotéis)

Lista de controlo para filtrar os candidatos:

  • Área e tempo real a atracções ou pólos de procura (estação, centro, praia, feiras).
  • Segmento dominante (empresa/lazer) e padrão de dias pesados (dia da semana vs. fim de semana).
  • Gama de preços habitual (nem um único dia; comportamento geral).
  • Reputação e qualidade percebida (classificação e volume das críticas, temas recorrentes).
  • Principais comodidades que alteram a sua disponibilidade para pagar (estacionamento, pequeno-almoço, piscina, ginásio, receção 24 horas).
  • Políticas comparáveis (anulação, não reembolsável, condições de pagamento).
  • Distribuiçãose dependem muito das agências de viagens online ou se trabalham mais diretamente (o que afecta a pressão sobre os preços e as promoções).

Quanto mais o candidato cumprir as suas obrigações, mais “útil” será como referência.

Método rápido para criar um conjunto de componentes úteis em 30-45 minutos

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Lista inicial (12-15 hotéis)

Faça uma lista alargada para não se limitar ao “habitual”.

Eliminar o perfil claramente superior/inferior ou diferente (localização, serviço, cliente).

Manter um tamanho manejável para a revisão semanal.

Verificar uma data de procura alta, uma média e uma baixa.

Por favor, confirme o regime, a política de cancelamento, os impostos/taxas, a ocupação e a tipologia comparável.

Onde encontrar candidatos sem depender de “já ouvi falar deste hotel”.”

Fontes práticas para alargar o radar:

  • Google Maps / Google Hotel Ads: pesquisa por bairro ou ponto de procura.
  • Principais OTAs (listadas por área, categoria e filtros de preço).
  • Meta-motores de pesquisa e comparadores por destino.
  • Pesquisa por “hotel + atração” (por exemplo, “hotel perto de [local do evento]”).
  • Classificações por reputação (para detetar comparações por qualidade percebida).
  • Associações locais ou diretórios de destinos (útil para hotéis independentes).

O objetivo é encontrar produtos comparáveis, não “os mais baratos” ou “os mais famosos”.

Erros típicos na definição do conjunto de componentes (e como evitá-los)

Nos pequenos hotéis, estas falhas são particularmente comuns:

  • Incluir os hotéis que são demasiado superiores (que o empurram para baixo ou o frustram sem sentido) ou demasiado inferiores (que lhe dão uma falsa sensação de bem-estar).
  • Comparar sem condições correspondentes (pequeno-almoço, taxas, cancelamento), o que transforma a comparação em ruído.
  • Mistura de locais que não são equivalentes em termos de procura real (mesmo que estejam “próximos” no mapa).
  • Ignorar a reputação: o mercado paga de forma diferente por um hotel com uma qualidade percebida diferente.
  • Utilizar como referência principal os hotéis que tocam sempre alto com preços agressivos: podem servir como “extremos”, mas distorcem se dominarem o seu conjunto.

A prevenção é simples: comparabilidade em primeiro lugar, preço em segundo.

Erro crítico: comparar apenas o preço sem comparar a “oferta completa”.”

Dois preços iguais podem ser dois produtos diferentes. Exemplos típicos que levam a falsas conclusões:

  • A sua tarifa inclui pequeno-almoço e a outra não.
  • Não são reembolsáveis e você é flexível (ou o contrário).
  • Um canal apresenta os impostos/taxas no final e outro inclui-os.
  • Diferenças na cama, tamanho, vistas ou capacidade efectiva (1 vs 2 pax).
  • Extras obrigatórios ou taxas de destino que alteram o total final.

Mini-checklist de condições a cumprir antes da “comparação de preços”:

  • Pensão (apenas alojamento vs. pequeno-almoço).
  • Política de cancelamento e de pagamento (flexível, NR, pré-pago).
  • Impostos/taxas incluídos ou não.
  • Ocupação (1/2 pax) e tipologia equivalente.
  • Canal (Web direta vs. OTA) e promoções activas (telemóvel, programas de fidelização, etc.).

Que métricas analisar em relação ao conjunto de concorrentes (para além de “ser mais barato”)

Um conjunto de compilações torna-se útil quando é convertido em leituras individuais por data:

  • Diferença de preços por datadiferença entre a sua tarifa de base e a tarifa média de compensação (em condições equivalentes).
  • Posição relativaPor exemplo, “2º mais caro” ou “na gama alta”, útil para a coerência.
  • Coerência temporalO seu posicionamento muda sem razão aparente entre os fins-de-semana e os dias úteis?
  • Diferenças por tipologiaPor vezes, a lacuna está numa determinada divisão (e é aí que reside a margem).
  • Diferença em função do prazo de entregaÉ preciso ser barato demasiado cedo ou é preciso ser caro quando a procura chega tarde?

Estas métricas não têm como objetivo “bater” o concorrente, mas sim perceber se o seu preço corresponde ao seu contexto e à sua procura.

Conjunto de componentes “principal” vs. conjunto de componentes “situacional” (eventos e épocas)

O mercado muda sazonalmente e é orientado por eventos. Se utilizar um único conjunto rígido, ficará sem contexto nos meses de pico ou fora de pico. Nos pequenos hotéis, isto tende a funcionar bem:

  • Conjunto de base (5-8 hotéis)A sua referência habitual durante a maior parte do ano.
  • Conjunto de composição situacionaluma lista auxiliar por tipo de data (eventos, época baixa, períodos especiais).

Isto dá-lhe consistência sem perder a adaptabilidade.

Como adaptar o conjunto de componentes para um evento local sem ter de refazer tudo.

Método prático:

  • Adicionar 3-5 hotéis “evento” (os que aparecem como alternativas reais quando a procura aumenta).
  • Comparar apenas 2-3 datas-chave do evento (véspera, noite principal, partida).
  • Verificar não só os preços, mas também restrições (estadia mínima, encerramentos, políticas NR) e a sua disponibilidade por tipologia.

O objetivo é captar o “mercado real do evento” sem ter de reconstruir o cenário a partir do zero.

Com que frequência deve verificar o seu conjunto de componentes e como saber se está a ficar velho

Uma revisão trimestral é normalmente um mínimo razoável para os pequenos hotéis. Além disso, é aconselhável efetuar uma revisão imediata se ocorrer alguma destas alterações:

  • Reformas relevantes em hotéis no cenário (ou no seu).
  • Rebranding/gestão ou reposicionamento.
  • Abertura ou encerramento de hotéis comparáveis.
  • Fortes mudanças na reputação (altos e baixos sustentados).
  • Mudanças na estratégia comercial (mais pacotes, mais NR, promoções mais agressivas).

Sinais de que o seu conjunto de componentes já não explica a sua realidade:

  • As suas diferenças de preço não estão relacionadas com a conversão ou a ocupação (algo mudou no produto ou no mercado).
  • Um conjunto de hotéis altera sistematicamente a sua forma de vender (políticas, regime, canal) e deixa de ser comparável.
  • Observam-se divergências constantes por localização funcional ou por cliente-alvo.

Como o PMS o ajuda a utilizar o conjunto de componentes sem se perder nos dados

O comp set dá-lhe leituras externas (do mercado). O PMS dá-lhe a leitura interna: o que acontece à sua ocupação, ao seu mix de canais e ao seu ritmo de reservas quando se posiciona de uma forma ou de outra. Não substitui a análise de mercado, mas permite-lhe medir o efeito das decisões:

  • Histórico por datacomparar o desempenho em fins-de-semana semelhantes.
  • Taxa de levantamento e reserva: para ver se uma lacuna se traduz em procura ou se o problema é outro.
  • Cancelamentosdetetar se a política ou o canal está a contaminar a previsão.
  • Restrições aplicadasValidar se a sua estratégia foi executada como esperava.
  • Auditoria das alteraçõespara saber quando alterou as tarifas e porquê, para aprender.

O valor das receitas consiste em fechar o ciclo: mercado → decisão → resultado medido → ajustamento

O que é necessário registar no SGP para que a análise seja significativa

Para que as suas leituras sejam comparáveis e não dependam da memória:

  • Canais bem identificados (diretos, OTA e subcanais, se possível).
  • Planos tarifários claros e coerentes (BAR, não reembolsáveis, pequenos-almoços/pacotes).
  • Políticas coerentes e textos alinhados (especialmente se vender através de vários canais).
  • Anotações de acontecimentos ou causas (porque é que uma data subiu/desceu, o que aconteceu no destino).
  • Registo das alterações de preços (quem, quando e porquê), mesmo que apenas em notas ou auditorias.

Isto transforma o conjunto de comparações numa aprendizagem cumulativa e não numa comparação semanal isolada.

Perguntas frequentes sobre o conjunto de compensações nos hotéis

O que significa comp set num hotel?

Um comp set é o conjunto de hotéis comparáveis utilizados como referência para decisões de preço e posicionamento. Deve basear-se numa comparabilidade real (localização funcional, cliente-alvo, qualidade percebida, regime e políticas), e não apenas na proximidade ou em “hotéis de referência”. A sua função é fornecer um contexto de mercado para uma tomada de decisão coerente.

Para os pequenos hotéis, um intervalo típico é de 5-8 hotéis. Este número é suficiente para captar um mercado representativo sem ser impossível de gerir na análise semanal. Menos de 5 pode distorcer o benchmark; mais de 8 geralmente aumenta o trabalho sem melhorar muito a decisão, especialmente se houver perfis muito diferentes.

Sim, e é normalmente recomendado. É prático manter um conjunto de comparação de base (5-8 hotéis) para monitorização contínua e, além disso, um conjunto de comparação situacional para eventos ou épocas em que compete com hotéis que não são normalmente a sua referência. Desta forma, mantém-se a consistência sem perder a sensibilidade ao contexto.

Comparar sem combinar condições (pequeno-almoço, taxas, cancelamento), misturar locais que não competem pela mesma procura, ignorar a reputação/qualidade percebida e utilizar como referência principal hotéis com estratégias radicalmente diferentes (por exemplo, sempre em volume com promoções agressivas). Estes erros conduzem a falsas conclusões e a decisões de preços prejudiciais.

Equalizar regime (pequeno-almoço e inclusões), taxas/impostos, tipologia comparável, ocupação (1/2 pax), política de cancelamento e pagamento (flexível vs. não reembolsável), extras obrigatórios e canal de comparação (web direta vs. OTA). Sem esta equivalência, o “preço” não representa o mesmo produto e a leitura torna-se pouco fiável.

Uma revisão trimestral é normalmente um mínimo razoável, com revisões imediatas em caso de remodelações, aberturas/encerramentos, reposicionamentos ou grandes alterações de reputação. Também vale a pena rever se notar que a diferença de preços já não explica a conversão ou a ocupação: isto normalmente indica que o conjunto se tornou desalinhado com o seu mercado real.

Trate-o como uma referência, não como um objetivo. Compare todas as condições e defina os seus diferenciais (localização, reputação, regime, políticas) antes de efetuar o ajuste. Em seguida, meça o efeito com dados internos (ocupação, recolha, combinação de canais) do PMS. Se a redução do preço não melhorar a conversão ou apenas trouxer uma procura de custo elevado, o problema pode não ser o “preço”.

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